“发电企业的信息化有点象早上8、9点钟的太阳，有光明没温度，”一位发电集团主管的比喻。
相比较上海电力、重庆电力等几家电网公司在近几个月间，大规模的ERP应用全面上线的火热景象，发电领域的信息化步伐颇显沉闷。
业内人士对当前形式的普遍看法是，除了对信息化的认知问题以外，发电领域缺少行业竞争，而且在当前电力急缺的市场状况下，企业还顾不上考虑更深一步的管理问题，信息化很难放在靠前的位置。虽然大多数电力企业的IT基础设施已经陆续到位，发电集团、电网公司都在开始进行信息化方面的可行性调研，下一步就应该是在基础设施之上的高层应用展开，但真正的大规模建设并没有展开，电力市场还没有走到象钢铁、石油这类市场的信息化突破和增长临界点上，从整体化考虑的集成化应用平台的建设，在电力企业的时间表上目前还很难看到。
“烟囱效应”
“由于IT部门在整个集团的定位没有明确，因而缺乏有效的推动力量，从而使应用系统在各个部门的需求矛盾中产生。”中国电力工程顾问集团公司副总工王聪生总结当前发电企业的应用现状。
如果把信息部门提升到一个重要位置，肯定会起到一定的推动作用，但关键还是人员是否胜任这个工作，比如信息部门在总经理工作部，总经理工作部的领导对信息化的作用认识很清，愿意去抓，未尝不能做的很好。但如果领导认识不到位，工作难度就比较大。
——中国电力工程顾问集团公司副总工 王聪生
因为各个部门都需要上信息系统，解决自己在工程项目管理、生产日报等业务中的问题，于是一些部门就干脆自立门户建信息孤岛。据了解，一些集团公司下面的各个部门都在各上各的系统，各个信息之间相互没有关联，王聪生总结这种情况为“烟囱效应”，因为信息来源各不相同，彼此之间没有沟通，各自通过各自的渠道，导致集团需要的一些信息可能在几个系统里都能得到，而且渠道不同，最后得出的结果也大相径庭。使集团整个的信息来源不确定，直接影响决策分析。
从“孤岛”到“烟囱”，电力企业如何应对当前系统建设的无序局面，被提及最多的矛盾焦点指向的是信息化部门的权威地位。
信息中心 何时升位
“信息部门在很多电力公司没有一个专门的机构设置，没有规范的建制和岗位。”在业内人士看来，这并不是什么大不了的新闻。以几大发电集团为例，除了华电集团专门独立出了一个部门级的信息中心，其他各集团公司的信息部门至今大都挂靠在总经理工作部、科技环保部、营销部等下面，而且正式的编制大都是2、 3个人。有专家评论，挂靠在不同部门，表明领导层对信息化的认识程度不同，出发点也不同，但至少可以看出，这些部门的主业不是搞信息化的，很难站在企业战略层面进行IT建设和应用的全面规划。
“我们没有项目的决策权，但我们又不能没有作为，更多的时间都是在‘救火’。”不止听过一个信息主管发这样的牢骚。
是否当前的领导决策层都没意识到信息化的重要性，或者因为缺电、建电、安全生产等当务之急，而没把信息化放在紧迫地位?有电力专家婉转指出，也不能完全归咎于决策者不重视信息化，或者认识程度不高，毕竟把信息化放到更高的层次或者设置独立的部门，是要基于很多方面考虑的，比如人的因素、成本的因素等等，成立信息中心之前是必须要做很多工作的。
如果把信息部门提升到一个重要位置，肯定会对信息化起到一定的推动作用。比如国电集团2001年新建的石嘴山电厂，他们的IT部门就是与生产部门同一级别的，管理层非常认可信息化对企业带来的价值，电厂里的财务、人事、物料、设备、实时监控、水油煤化验等等电厂生产过程所涉及的所有信息都由信息中心来管理。厂长对信息的要求，如时间、精度、及时性等等，也都由信息中心来负责。这个厂的信息系统建设应用水平，不仅在国电集团数一数二，在全国各大集团的电厂里，也是名列前谋的。
但对更多没有这么好运气的电力企业，信息化是不是只能放任自流，王聪生的观点是“关键要看人员能否胜任信息化的工作。比如信息部门隶属总经理工作部，总经理工作部的领导对信息化的作用能认识清楚，并且愿意去抓，也未尝不能把信息化搞好。”
王聪生在中航油考察时，发现他们的信息部门就是隶属于计划部的，计划部门权力很大，部门领导又非常重视IT，尽心尽责把企业所有的信息都统一收集归总，管理组织好，所以他们的信息部门虽然不是一级部门，但对信息化的促进反而更强。也就是说，不管信息部门是几级部门，只要能把企业的信息组织管理好，就都是好的途径。
实用主义策略
防治“孤岛”和“烟囱”的另一对策，是系统建设中的一些规则制定。
经常与电力企业的人“混”在一起，王聪生对几大发电集团的系统建设情况非常了解，他的一个建议是，应用系统可以由集团各个部门自己来做，但必须基于集团统一规划的完整数据库，如果各个部门的应用系统都是独立建数据库，甚至独立建自己的编码，一盘散沙在所难免。而集团统一的数据库平台，则会很大程度避免“烟囱”现象的产生。
他的另一个建议是，从各个部门的需求中，抽象出一些共性的需求，以此为主线，作为集团一体化系统建设的主线，比如在几大集团各个部门的业务中，可能都有计划的工作，如果把计划、生产、财务、管理等各个部门的计划工作能统一抽取出来，做一个统一平台，今后不管哪个部门再做计划的时候，都统一到这一个平台上来做，从集团层面来说，减少了重复投资，系统的适用范围更广，也能普遍被大家所接受的。而以往各个部门的类似北京路面经常性的挖沟工程，想建一个系统就挖一道沟，不仅劳民伤财，说不定还会误伤了别人的线路。如果集团公司能有一个好的规划，就可以避免一遍遍地挖沟。
王聪生建议，企业的人、财、设备、资产、物料、在建工程项目等等，管理的内容非常多，如果想面面俱到，抓住其中的每条主线，全部抽象出来的难度非常大，当前也是不现实的。但局部实施还是可以实现的，比如企业的全面预算管理，需要把企业各部门的计划、执行、调整、考评这个循环过程抽取出来，因为任何一个部门、任何一项工作，都需要这样一个过程，这个工作就比较容易实现。
发电集团的应用并不是都需要信息共享的，但有几条主线是集团公司必须抓住的，首先是财务系统的主线要抓住，使成本和收入不会出现不一致的地方;第二是生产计划的主线，其中包括了发电量，以及一些生产技术的指标;第三是工程项目管理，当前在建的项目有哪些，工程概况，投资多少。在集团公司里，这三条主线中的信息应该是一致和共享的。
此外，国内各个发电集团的组织机构不同，也决定了信息系统构建时的策略不同，比如国华集团这类新成立的发电集团，下属很多的新建电厂，从一开始就可以从集团层面来统一规划一些应用系统，但象5大发电集团，结构复杂，历史包袱比较重，就很难采用同样的方式。
不过，也有厂商建议，过去鉴于企业对IT的认知水平，我们看到的很多案例都是先把路铺好，把网络建好，再谈应用的。往往是先做个OA，再做个财务，应用越来越多，网络也要不断升级，信息化总象在救火应急。如果太多过渡性的解决方案出现，总是要满足各种临时性的需求，给未来造成的最大隐患就是集成难度的加大。而对有着后发优势的企业来说，其实完全可以针对企业的需求，从他们要涉及的管理内容出发，从应用角度反向来设计企业硬件投入、软件准备。
对发电企业来说，这无疑也是个非常好但多少又有些理想化的建议。
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